Muutokset haastavat kunnan yhteistoimintaan

Yhteistoiminta on tärkeä osa hyvin toimivaa organisaatiota, oli kyse sitten kunnasta tai yrityksestä. Sen tärkeys korostuu erityisesti muutostilanteissa.

Työnantajan ja henkilöstön välinen yhteistoimintalaki tuli voimaan kaikissa kunnissa ja kuntayhtymissä vuonna 2007. Laki korvasi sitä edeltäneen yleissopimuksen yhteistoiminnasta.

Tampereen yliopiston yhteiskunta- ja kulttuuritieteiden yksikön professori Satu Kalliola ja tutkija Esa Jokinen toteuttivat Työsuojelurahaston (TSR) tukeman hankkeen, jossa he tutkivat työnantajien ja työntekijöiden välistä lakisääteistä yhteistoimintajärjestelmää kuntien rakenteellisessa muutoksessa.

Lakia edeltänyt toimintakulttuuri heijastuu nykyhetkeen

Tutkimuksessa haastateltiin yhteensä 40 työnantaja- ja työntekijäpuolen edustajaa kolmesta erityyppisestä eteläsuomalaisesta kunnasta. Kunnat valikoituivat 2000-luvulla kunta- ja palvelurakenneuudistukseen (Paras-hanke) ja sitä seuranneeseen arviointitutkimukseen (Arttu) osallistuneista kunnista.

- Arttu-tutkimus osoitti, että kuntien henkilöstö ei pahimmassa tapauksessa ollut kuullutkaan Paras-hankkeesta, eikä näin ollen ollut myöskään pystynyt vaikuttamaan muutokseen, Tampereen yliopiston Porin yksikössä työskentelevä Kalliola kertoo.

Tämän hetken hankkeiden kannalta on olennaista, miten vaikeiden asioiden käsittely on hoidettu ennen yhteistoimintalakia ja nykyisiä uudistushankkeita. Kuntatasolla edustuksellisen yhteistoiminnan toimivuuden kriteerinä on se, kuinka mielekkäänä henkilöstön ja työnantajan välinen yhteistyö koetaan. Lisäksi yhteistoimintakokemukseen vaikuttaa muutoksesta tiedottamisen ajankohta.

- Tärkeään asemaan muutoksessa nousee myös esimiehen ja työntekijöiden välitön yhteistoiminta. Jos se toimii, heijastuvat vaikutukset myös seuraavalle tasolle eli suoraan kuntalaisten parempaan palvelemiseen, sanoo Kalliola.

Kalliolan mukaan vastuu muutoksen toimeenpanosta on kuntien johdolla. He valitsevat toimintamallin, jonka mukaan muutos toteutetaan lain edellyttämän edustuksellisen yhteistoimintakäsittelyn jälkeen, tai sen myötä.

- Kyseeseen tulee esimerkiksi jaettu johtaminen, jossa henkilöstö otetaan mukaan ongelmanratkaisemiseen. Toisaalta henkilöstöä voidaan käyttää välikätenä kuntalaisiin. Tällöin johdon on luotettava siihen, että työntekijät tuntevat kuntalaisten tarpeet.

Yhteistoiminta on haaste ja mahdollisuus

Tutkimuksessa ilmeni, että uudistusten toteuttaminen tapahtuu usein kiireessä, jolloin edustuksellisen yhteistoimintalain noudattamiseen ei kunnissa ole resursseja; ei aikaa, paikkaa eikä tapoja. Muutokset rullaavat omia ratojaan, eikä henkilöstö todella pääse vaikuttamaan niihin. Haastatellut kokivat lakia edeltäneet sopimukset toimivammiksi.

- Lainsäädännön asettamat ehdot ja sanktiot voivat myös vaikuttaa kielteisesti työnantajapuolen yhteistyöasenteeseen, Kalliola sanoo.

Lain säätäminen itsessään kertoo kuntien tilasta ja yhteiskunnan tahdosta. Lakia ei tarvittaisi, jos henkilöstö olisi koko ajan tietoinen siitä mitä tapahtuu.

- On erityisen tärkeää muistaa, että yhteistoiminnan pitäisi nimensä mukaisesti johtaa yhteisten asioiden rakentavaan hoitamiseen eikä työnantaja- ja työntekijäpuolen vastakkainasetteluun, Kalliola sanoo.

Kunta tuhlaa henkilöstössä piileviä voimavaroja, jos sen päivittäin saamaa tietoa asiakkaiden eli kuntalaisten tarpeista ei hyödynnetä. Tulevaisuudessa hyvälle yhteistoiminnalle on paljon paikkoja. Seuraava koetinkivi on eittämättä SOTE-uudistus, jossa kunnat joutuvat yhdessä tekemään päätöksiä.

 Yhteistoiminnallinen kehittäminen kuntien rakenteellisessa muutoksessa -loppuraportti